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大同二电厂:突出重围
——聚焦大同二电厂扭亏为盈
编辑:郑久华  图片编辑:  来源:大同二厂(企业)  发布时间:2012-05-03

 

2011年,56net亚洲必赢大同第二发电厂、大同发电有限责任企业以6200余万元的经营业绩。这家饱受亏损之苦长达3 年有余的特大型火力发电企业2011年实现的经营收获,驱散了北方愈来愈烈的严寒,在国电集团、56net亚洲必赢系统开创了火电厂扭亏为盈的成功之路,其作法和主要经验,对于尚处经营困难的火力发电行业而言具有重要的示范意义。

聚焦大同二电厂突出经营重围的历程,至少有三条作法值得总结。“树立荣辱意识以转变观念,盘活市场要效益,扎实管理挖潜力,最终形成了符合上级要求、切合企业特点的生产经营等学问理念,推动治亏行动向纵深前进”。该厂厂长、总经理王志成概括总结了三年来治亏行动的主要经验。

 

转变观念找出路

 

2008年到目前,在外部经营环境依然严峻、生产经营风险不断加大的困难条件下,大同二电厂能够砥砺奋进,不仅没被日益严峻的形势压倒,反而迎难而上,在3年多的艰苦治亏历程中踏雪破冰、百折不挠,斩获了扭亏为盈这一来之不易的良好收成,致力转变观念是重要的经验之一。

大同二电厂现有装机容量372万千瓦,年耗原煤1200余万吨,装机规模位居华北第二、山西第一,为国集团企业系统内的骨干火力发电厂、56net亚洲必赢权益容量最大的发电企业 。家业大,面临的困难也大,这是一个不争的事实。数据显示,从2008年经营形势恶化到2010年,企业经营亏损累计达到了7.61亿元。经营亏损在企业班子和全体干部员工中造成了极其沉重的心理负担。

当时存在的最大问题这是思想观念问题。干部、员工还习惯于将亏损归结为能源政策特别是煤炭价格上涨,没有更多地从自身层面找原因,出对策。因此,跳出“市场煤、计划电”的传统思维束缚,就要更多地从自身找原因,把能够控制并能够努力做好的事情做到最佳,实现效益最大化,以此从各个层面推动观念的转变。

上级引导转变观念。国电集团企业总经理朱永芃、党组书记乔保平多次强调,在当前严峻的经营困难面前,挖潜增效,开源节流,最大限度地降低亏损面和亏损额,谋求最大效益,以转型全力以赴保增长、促发展;国电集团企业党组成员、纪检组长、大同二电厂治亏联系点组长郭瑞廷先后5次率员来到大同二电厂,把脉亏损原因,提出了“树立长期作战思路、将治亏转化提高企业改革创新发展能力”的良方,推动实现思想观念的转变。56net亚洲必赢企业总经理冯树臣、党组书记、朱跃良也多次来到企业,要求树立“过紧日子”的思想,实现思想观念的转变,在治亏扭亏的风雨跋涉中历练过硬的生存本领。   

学先进、层层发动转观念。在经营班子中大力开展“学苏龙、学陶建华”的双学活动,促使各级领导班子树立起了了“不向困难找理由,只向市场要出路”的新思维。采取领导干部深入联系点单位、宣传部门按治亏宣传方案周密安排检查、基层单位自学、组织员工大讨论、竞赛等各种方式,促使干部、员工由计划经济时代的传统观念实现了向市场经济观念的转变,增强了各个层次干部、员工的压力感、责任感。

通过上级企业和企业内部的“问诊把脉”,企业上上下下形成了“以电为主、深挖潜力、科学发展”的新共识,确立了以扭亏为盈主线、以效益最大化为目标、以建设创新型企业为动力,牢固治亏基础、盘活市场、强化管理、营建文明和谐企业的治亏工作思路,推动树立起了“企业盈利是我荣,企业亏损是我耻”的精神风向标,在思想上澄清了为什么做、怎样做、如何做的误区,最终凝聚成为“以市场为导向、以效益最大化为目标”的生产经营管理理念,形成了坚持不懈、科学治亏的新共识。

由此,深入细致地查找出安全生产、设备健康、燃煤供应、费用控制、人力资源、党建思想政治工作等总计9大方面存在的突出问题,根据外部环境、内部条件,围绕治亏工作目标,细化制定出18个建设创新型企业载体及治亏行动实施方案。提出了日分析、周汇报、月总结、有目标、有标准、有措施、有分析、有奖惩的治亏行动方法。突出效果激励。将发电量、损失电量、日进煤量、热值、热值差、入厂煤标煤单价、配煤量、机组负荷考核等指标设置成同比、环比几个方面,通过当日与上日、本周与上周、本月与上月进行环比,准确把握指标的波动情况,让干部员工看到了治亏工作效果,增强了扭亏信心。

 

盘活市场要效益

 

以市场为先导,就是紧紧抓住煤炭、电量热力、资金三大市场,按照“向市场要出路争效益”的理念,化解市场风险,推进治亏行动。

盘活煤炭市场。以降低标煤单价为主线,以控制燃料成本为手段,以实现盈利为目标,建立了以煤源保障、煤炭采购、煤质和价格控制为主要内容的四大煤炭营销策略。在总体管理控制方面,“坚持保供控价”原则,推行煤炭市场分析制度,及时预测煤炭市场走势、价格变化,努力做到先于市场而动,引导煤炭采购。在保障煤源方面,大力调整煤炭供应结构调,建立了内蒙、浑源、同朔地区“三足鼎立”的直购煤供应结构,改变了长期单一的煤源结构,以直购煤取代了市场煤。三年来,直购煤的比例高达99%以上。以市场为先导,抓准时机实施商业贮煤。2011年4月份起,该厂两个月内的储煤量突破了90万吨,5月份一度突破了100万吨。2011年全年,该厂三大煤场商业储煤仍达到91.60万吨。通过商业储煤,在煤炭价格普遍上涨30-40元/吨的形势下,企业煤炭采购价涨幅基本控制在5-10元/吨左右,有效抑制了煤炭采购价格,较正常煤炭采购相比降低标煤单价8.52元/吨。大力调整煤炭煤种结构。科学搭配高、中、低三个热值档的煤种比例,三年来经济煤种总量逐渐占据较高的比例,2011年这一比例达到了80%以上。2011年又开辟内蒙褐煤,全年份配烧内蒙褐煤达91万吨。通过配煤掺烧降低了高卡煤耗量,增加了劣质煤及褐煤耗量,促使标煤单价降低了22.8元/吨,节约燃煤成本1.62亿元。同时加强热值差管理,设置了三个驻矿办事处,在保障和开辟新煤源的基础上,设立了合同与入厂、出矿与入厂、入厂与入炉煤三个热值差标准,将热值差等指标与人员绩效挂钩,通过开展驻矿人员降低热值差竞赛,在三大煤场开展指标竞赛等手段,有效地降低了标煤单价。2011年全年,矿发、到厂热值差控制在了0.05兆焦/千克以内,降低标煤单价约8.23 元/吨,节约燃煤成本5979.19万元;入厂、入炉热值差控制在了-0.01兆焦/千克,降低标煤单价约13.43元/吨,节约燃煤成本9758.83万元,因煤质造成的损失电量同比下降了51.2%。大力创新煤炭运输模式,开辟了内蒙、同朔地区煤炭铁路运输线,改变了这两个方向受制公路运输的历史。成立了三个自主管理的煤炭运输企业,采取“日清日结”费用的方式,调动了汽车运输户的积极性,保证了公路煤按时足量进入企业,节约了大量运输费用。盘活运输接卸模式,降低了燃煤杂费。加强内部管理,建立了完备的煤场管理控制制度,严格煤炭采制化环节,投入了煤炭运输视频监控系统。

细化燃煤管理收到了良好的经济效果。2011年,共计降低入炉综合标煤单价63.32元/吨,节约燃煤成本3.8亿元。2011年全年,入炉综合标煤单价完成612.52元/吨,同比仅升高了2.24元/吨,比集团企业华北区域低112.04元/吨,较同区域标煤单价涨幅低了58元/吨。

盘活电、热市场。该厂电力市场的主要方向是京津唐电网,其以372万千瓦的总装机容量占全网煤电机组总装机容量的8.83%,因而在市场营销工作中,盘活电力市场首当其冲。为此,该厂建立了“主要领导牵头,各对口部门沟通”的电量营销体系,并于2011年6月,专门成立了市场营销部,认真研究电量计划编制原则,制定了详细的营销方案。在具体落实上,该厂领导、有关人员经常前往华北电网沟通情况,同时56net亚洲必赢企业领导、有关部门也给与了大力支撑,最终2011年电量计划达到223亿千瓦时,年计划同比增长23亿千瓦时,占全网煤电机组年度总电量计划的的9.28%,体现了高参数型、节能型、环保型机组的优势,为有效实施治亏行动敲定了电量“大盘”。在电价调整方面,该厂大力落实领导干部和人员责任制,明确了电价调整的主要思路,围绕信息调研、调价准备等重点做了大量的工作。同时“走出去”,积极与电价调整涉及的省份物价主管部门沟通,详细汇报企业成本情况,电价形成的历史缘由,从而抢占了市场先机,为确保电价调整预期和新电价政策及时到位创造了条件。2011年6月份,该厂电价调整8厘/千瓦时,12月1日又调整了3.06分/千瓦时。

在盘活热力市场方面,针对热价长期偏低、供热亏损的现实,该厂成立了专门组织,制定了“服务社会、占领市场,诚信供热、分步实施”的热价调整策略,采取供热原理、供热成本宣传,周边城市价格调研等多种形式,三年来逐步推进热价调增工作。在具体落实上,利用一切机会向山西省、大同市政府汇报情况,向市民广泛宣传。组织专家对供热成本进行分析评估,牵头政府相关部门、供热企业人员到周边可比城市调研考察,争取主管部门的理解和支撑,使大同市政府和市民增加了对企业供热困难的认识和理解。通过一系列的努力工作,政府确定该厂2010年供热季热价提高到了17元/吉焦,升高了6.25元/吉焦,2011年供热季热价又提高到了20元/吉焦,升高了3元/吉焦。按2010年采暖期提供811万吉焦热量计算,该厂采暖期可增收2433万元。

以防范资金链断裂为目标,盘活资金市场。2011年,央行连续三次加息、六次上调存款准备金率,加之由于企业连续三年亏损,资产负债率升高,银行信用等级也随之下降,导致企业面临资金链断裂和资金成本大幅增加的双重压力。为化解经营风险,该厂制定了“走出去”的融资思路,积极主动协调各家银行,随时了解掌握银行的各种融资产品,分析风险之后积极与银行开展新的融资业务,及时调整融资结构,确保了全年资金链安全,收到了良好效果。截至2011年12月末,以自筹资金为主要融资方式的大同发电企业,其全年综合资金成本率比一年期基准利率降低了0.47个百分点。积极采用办理不贴现银行承兑汇票等多种理财方式,全年共计节约财务费用4919万元。

 

深入挖潜增收入

 

确立了“实现效益最大化”的经营管理理念,在安全生产、费用控制、优化产业结构方面挖潜增效。

深挖安全生产潜力,夯实扭亏基础。以安全优质发电为基础,以贯彻落实华北电网“两个细则”为统领,将安全生产评级与NOSA安健环五星体系建设融为一个载体,推动形成了“所有风险皆可控制、所有危害都可避免”的安全管理学问,在治亏行动的三年来,一年一个台阶,取得了NOSA体系SAMSUNG、四星认证,2011年12月17日,一举摘取了NOSA体系五星桂冠,提升了安全管理水平。

通过持续不断地推进NOSA五星体系建设,实现了“NOSA工作日常化,日常工作NOSA化”,促进企业安全生产水平逐年提高安全管理基础得到有效夯实,安全管理呈现出三大突出特点,即有感领导、安健环简报和行为观察。三大亮点升华了企业安全管理学问,为推动企业治亏行动打下了坚实基础。2011年,该厂实现了安全年,安全记录天数累计达到了800天。

以落实“两个细则”为强化生产管理的纲纪,积极推进对标管理体系、节能降耗管理体系建设,优化运行方式,大力治理设备,推进两个细则在治亏扭亏方面发挥重要作用。2010年9月,企业终于改变了“两个细则”长期被华北电网考核的历史。2011年,在经济煤种比例高达80%的情况下,“两个细则”共实现净收益2400余万元。

挖掘现有煤种潜力。建立配煤掺烧模型引导配煤掺烧,成立了专门的配煤掺烧办公室,根据电力市场负荷预测,每天调整配烧方案,核算入炉综合标煤单价,最大限度地发挥了经济煤种作用。2011年全年,掺烧经济煤种882.19万吨,同比增加132.2万吨,高卡煤耗量同比减少20.41万吨,节约煤料成本约1.2亿元;中卡煤耗量同比减少50.9万吨,节约成本约2.2亿元。

创新内部挖潜手段。在三年艰苦的经营环境中进行了大量的设备技术改造、革新工作,先后实施了汽轮机通流部分改造、磨煤机出力改造等大量技改工程。其中6号机组大修后煤耗下降了9克/千瓦时,7号机组大修后煤耗下降了9克/千瓦时,8号机组大修后煤耗下降了12克/千瓦时,9号机组大修后煤耗下降了15克/千瓦时。2011年,利用热泵余热回收技术进行集中供热, 11、12两个月回收60万吉焦的电厂余量,节约标煤2.4万余吨,节约资金成本1400余万元。

向优化产业结构要效益。在上游产业方面,推进煤电产业一体化经营。积极参与山西左云煤矿整合,推进了左云东碾头年发送能力300万吨的煤炭集运站建设工作,并签订了框架协议。积极利用中水资源,在二、三期机组全部使用中水的情况下,投资2896万元,实施了一期中水改造项目,中水利用率达到了41%。在下游产业方面,不断扩大城市集中供热面积,实施了10台机组供热改造,供热面积占到大同市区集中供热面积的68%。积极开拓外部检修运营市场,新近占领了同煤王坪电厂电力运营市场,打开了外部创收的新路子。提高粉煤灰利用率,实现循环经济效益。积极探索利用社会力量消化粉煤灰的合作方式,2011年12月21日,以年消化粉煤灰200万吨能力的工业固体废弃排放物综合利用合作项目奠基仪式隆重举行,标志着该厂粉煤灰利用进入了一个新阶段。

春华秋实,岁月如歌。在这场治亏扭亏、促进企业转型发展、建设文明和谐企业的攻坚战中,大同二电厂2600余名干部员工历经艰辛不言悔,突出重围谋发展,最终赢得了累累的经营硕果:

2011年,该厂累计完成发电量221.77亿千瓦时,同比多发22.32亿千瓦时;供电煤耗、厂用电率、综合标煤单价同比大幅降低,实现利润总额6272.93万元,较年初56net亚洲必赢下达预算减亏2.72亿元。

9号机抽转子(摄影:杨剑)

煤场(摄影:胡松)

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