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东胜企业:三招决胜2014
编辑:高彩霞  图片编辑:  来源:东胜企业  发布时间:2015-02-01

 

 抢占先机,签订大用户直供电长期协议,突破电量增发瓶颈,全年发电量完成36.2亿千瓦时,同比增加7348万千瓦时;落实“双提升”要求,经营业绩实现“七年连增”,利润水平持续向好;燃料智能化建设取得实质性成果,实现来煤入厂、称重、采样、制样、送样、储存全过程无人干预;严控入厂入炉综合标煤单价,精细掺烧,供电煤耗长期稳居同类型机组最低水平,被集团企业授予五星级发电企业……

2014年,国电内蒙古东胜热电有限企业深入落实“一五五”战略,抓实“双提升”工作,紧抓“电量营销、燃料管理和五全管理”三大“法宝”,安全生产形势平稳,管理水平和经营业绩持续提升,各项工作取得优异成绩。

电量营销多元化

近两年,内蒙古地区经济增速持续放缓,用电负荷增长乏力,东胜企业所处的蒙西电网总体装机容量富裕,风电比重大,网架结构与电源布局失衡,“窝电”现象严重。面对如此严峻的电力市场形势,当地煤价再低也发不出去电,使得各发电企业的竞争异常激烈。

“大家要千方百计把低煤价转变成高发电量,积极寻找争发多发电量的好办法!”东胜企业总经理左银华经常在例会上叮嘱各部门负责人,共同谋划电量营销策略,树立全员市场意识、竞争意识、效益意识,营造全员参与电量营销的良好氛围。通过深入调研市场,掌握蒙西地区大用户直供电政策,该企业确定了“保基数,控进度,增交易,促增长”的电量营销路子。

“保基数,控进度”就是以机组环保、供热为优势,争取计划电量,保证基础发电量,根据计划电量制定企业月度电量计划;“增交易,促增长”就是以机组运行经济、安全、低成本优势,争取大用户直供电、东送电量等交易电量,根据企业供热特点将计划电量和交易电量合理分摊到月,以增加每月的交易电量来提高机组负荷率。

为了增加大用户直供电额度,并且保证在让利情况下还能增加效益,该企业在参与大用户交易时,牢牢把握效益最大化的关键点,测算好让利幅度和发电成本,使争电量和增效益达到双赢。同时,该企业合理控制每月交易电量和基数电量,避免因交易电量过多而造成基数电量滞后。该企业根据年度、月度发电量计划,具体测算出各类交易电量与基数电量的最佳配比,测算出交易电量的边际利润,在保证利益最大化的情况下多参与大用户直供电交易,实现平均让利幅度最低、综合电价较标杆电价差额最小,切实提高大用户直供电交易的增利能力。2014年,该企业全年大用户直供电累计完成106966万千瓦时,占售电总量的32.54%。

由于大用户直供电效益可观,参与交易的电厂竞争愈加激烈。电量增长受阻,营销人员居危思危,积极寻找电量增发的新突破。他们积极与电网、用电户沟通,终于在2014年6月,与双欣集团签订了长期直供电协议,每年可增加售电量7亿千瓦时,增加利润约4800万元。2014年,该企业机组利用小时数不低于5500小时,实现了电量逆势增长,全年累计完成发电量36.2亿千瓦时,同比增加7348万千瓦时。

燃料管理智能化

发电企业盈利能力的高低取决于燃料成本控制水平。为管好燃料支出这个大“钱袋子”,东胜企业在集团系统率先建立燃料管理“采购、检验、入炉”三权分离管控模式和无人值守的基础上,实施了燃料智能化创新管理模式。2014年,该企业对燃料管理系统进行了完善建设,全自动制样机正式投入商业运营,气力输送、电子储样系统正式上线运行。

东胜企业在样品封样、存样、取样环节进行创新升级,综合运用了自动化、物联网、传感和通讯新技术,完成样品“采、制、封、存、取”全过程智能化管控,真正实现了入厂煤管理自动化、全自动制样一体化、化验管理标准化、信息管理自动化、样品传输自动化、样品储存智能化、燃料管理集控化的燃料全过程智能化管理。

通过智能化管控,东胜企业人工成本得到降低,减少岗位共计20人,工作效率大幅提升节约运煤车进出厂作业时间平均每车5分钟,缩短单车采样时间1.5分钟,采样效率提高25%,每日最大接卸能力提高4500吨,制样节约1个小时;有效避免人为因素,促进清廉从业。2015年1月,该企业燃料智能化项目被集团企业验评专家组验收评价为优级,该项目也是首家被集团评为优级的燃料智能化项目。

根据智能化系统自动统计数据,可准确研判各煤矿煤价、煤质,依据实际情况调整采购计划,达到采购价格最低。同时,东胜企业狠抓对标管理,积极开展燃料精细化掺烧工作,根据入厂煤指标和机组负荷情况,摸索负荷、热值、煤量的临界值,不断优化掺烧方案。该企业全年共掺烧工程煤34.87万吨,掺配比例达到16.21%,掺烧高硫煤32.50万吨,掺烧比例达到15.11%,入炉综合标煤单价完成175.41元/吨,同比降低8.8元/吨,稳居区域最低水平。

经营管理创新化

“一个好的企业不仅要有好的效益,还要探索实践出一套先进科学的管理模式……”在企业取得良好业绩的基础上,左银华又向大家提出了更高的要求。

该企业围绕“双提升”工作要求,推陈出新,制定了创新管理的“新点子”,即“五全管理”:全面预算管理、全面风险管理、全面对标管理、设备全寿命周期管理、全员绩效管理。

推进全面风险管理,建立健全覆盖各项业务的全面内控体系,全面辨识各类业务风险,对企业所有工作流程进行梳理、优化,规范管理流程,树立“一切按制度办事”的理念,让权力在阳光下运行,切实防范各类风险,确保企业稳健经营、健康发展。

全面预算管理结合“单元化模块”系统,发挥预算引领作用,实行预算刚性控制,严格落实企业成本控制目标,做到每一项费用都有合理的预算定额,层层分解到最小单元,提高数据准确性,促进内部监督管理。

全面对标管理制定了企业三年对标规划,按照“对照标杆、查找差距、分析问题、制定措施、整改提高、循环提升”的工作流程,持续改进提高;实行全员、全业务对标,各项业务都确定对标值,把各项指标落实到每个岗位员工;继续巩固提高相对领先的指标,在节能、环保、燃料管理等方面努力创标,入厂、入炉综合标煤单价持续保持区域最低水平。

全员绩效管理进一步优化绩效考核指标体系,全面、客观、公正地对员工工作绩效做出定量评价。该企业建立了从主要领导、分管领导、车间部室、班组到个人的逐级责任制,将绩效考核结果与职级、薪酬、评先推优相挂钩,引入岗位动态管理,建立充分的岗位竞争机制,激发员工工作积极性。

设备全寿命周期管理以EAM系统为管理平台,以安全可靠性、节能环保、经济效益为目标,通过技术、经济、组织措施,对设备从规划至报废全过程精细化管理。2014年,该企业完成了两台机组C级检修工作,处理了2号机组低温过热器和水冷壁大面积磨损重大缺陷,电除尘高频电源改造完成后耗电率由原来的0.2%下降为0.14%,机组综合指标持续得到提升。

通过落实“五全管理”,进一步强化制度实行力,确保措施实行到位,推动各项工作制度化、流程化、规范化,最终达到以全面风险管理夯实企业安全基石,以设备全寿命管理实现生产检修精细化标准化作业,以全面对标提升机组创新创效能力,以全面预算管理降本增效,以全员绩效管理打造综合素质一流的员工队伍。

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