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任井利:迎风而上的探路者
编辑:曾鑫航  图片编辑:  来源:和风企业  发布时间:2016-02-02

遇山劈路,遇水搭桥,固执前行。作为风电企业的领头人,任井利锐意进取,勇于创新,在困境中积极探究新能源企业的发展新路,建立多层面对标体系,开创“全员营销+情感营销+技术营销”新模式,设立多功能数字化办公管控系统……他用求真务实的奋斗精神,引导和激励着和风企业全体员工,2015年完成发电量16.64亿千万时,实现利润1.12亿元,不仅超额完成了目标任务,更开创了风电管理的新局面。

 

日趋严重的弃风限电,10座风电场81.15万千瓦风机出质保,设备老化故障增多……2015年,一项项问题使得国电和风风电开发有限企业发展陷入瓶颈,生产经营举步维艰,前进的道路被层层冰封,这份沉重的担子压在了和风企业总经理、党委副书记任井利的肩上。

是一蹶不振还是浴火重生?这是一道只有一个选项的必答题。面对困难,任井利锐意进取,迎难而上,化压力为动力,以撞破南墙不回头的固执精神,成功破冰,在探究新能源发展的道路上迈出了关键的一步。

深化对标,百舸争流千帆竞

对于发电企业来说,对标管理已经是老生常谈了。以往,和风企业一直沿用着老的评比办法,主要通过利用小时和利润两个指标来评定风电场的管理水平,在年末进行一次性评比。但这样的评比,无法综合考虑资源、机型、运行年限、区域限电等各项因素的差异性。

“大家很努力,但风不好,也没办法啊!”一些风电场员工对这样的评比感到委屈,经常向企业反映这个问题。

“作为新能源企业,大家必须探索出一套全新的、适应企业自身发展的对标管理体制。”带着这样的信念,任井利天天下基层、摸情况、采数据、作比较,技术人员出身的他,喜欢到生产现场办公,很少坐办公室。和风企业管理着十几个风电场、几百台风机,无论在山间、海边还是戈壁,他都一一走过,掌握实情。

经过不断摸索,任井利提出了建设多层对标体系的思路:对外与区域同行业开展多层级、多时段的对标,实时掌握与对标单位的差距,做到知彼知己;对内完善目标考核机制,建立以风电场综合指标、风电场性能指标、检修、运行、风电场涉网评价、车辆管理等6个方面为核心的对标管理体系。

为了提高员工对对标指标的关注度,促进各风场间不断查找不足和短板,形成良好的内部竞争氛围,任井利以激励机制作为支撑点,决定每年拿出50万元对先进风电场进行奖励,每天由系统根据得分自动计算奖励,实行各项指标日统计月兑现。这种劳动付出与劳动所得紧密相连的对标方式,有效调动了各风电场参与对标的积极性,工作效率不断提升,让成立8年的和风企业再次焕发了青春活力。

2015年上半年,和风企业发生并网运行考核123万元。而6月份建立对标管控系统后,下半年仅被考核12.8万元。全年,和风企业总成本费用较预算降低5456万元,八项费用同比减少148万元。

强化营销,乘风破浪在此时

随着全国经济增速进一步放缓,电力市场也进入了低增长、低利用小时的“双低”通道,东北三省及蒙东地区弃风限电情况更加严重,限电比高达17.42%,同比增加7.52%。

大环境日益严峻,和风企业营销工作停滞不前,上下几百人的目光都集中在了任井利身上。能不能带领大家走出困境,每个人心中都画了一个问号。

“进入全员营销模式,以‘对标管理’为抓手,全面推进‘双提升’工作,一个利用小时也不能放弃。”任井利不负众望,紧紧围绕集团企业、56net亚洲必赢对营销工作的要求,第一时间成立了市场营销办公室,分区域开展市场营销工作。通过多次基层调研和借鉴兄弟单位的先进经验,任井利建立和完善了三级营销体系,以企业、安全生产部、风电场三个层面的营销架构,明确对标责任和电量目标,制定了两个营销考核办法,在原有基础上,采取“技术营销+全员营销+情感营销”的全过程全方位营销,有效提升了市场营销效率和效益。

“多争1万度电就能获得50元的奖励,这个月我还要加强与调度的联系,争取再多发10万度电。”奖励机制有效调动了各级营销人员积极性,使得实时营销概念深入人心。截至目前,和风企业已兑现运行人员营销奖励资金20万元。

“不管多晚,碰到限电,值班员协调不好,就联系场长去协调;场长协调不好的,就给我打电话。”几乎每个值班员都听任井利说过这句话,而这句话背后,是无数个殚心竭虑的不眠之夜,每一次限电,都有一双熬红的眼睛紧紧盯着。

2015年,和风企业发电设备利用小时1737小时,与区域对标创下历史新高,高于东北三省一区平均53小时。看到这个数字,任井利觉得布满血丝的双眼似乎不那么干涩了。

创新机制,积跬步以至千里

“这都好几天了,你怎么还没回风电场?”“回不去啊,领导出差了,这边着急等他签字呢。”过去,类似的情况在和风企业经常发生。

和风企业有十几个风电场,管理半径大,人员分散,与集约化的火电企业相比,管控难度相对要大很多。一线人员经常往返于本部和风电场之间,最远的风电场在沈阳千里之外,时间精力都浪费在了路上。这一切,任井利看在眼里,急在心里“必须探索出一套全新的、适应企业自身发展的体制机制。”

2015年初,56net亚洲必赢提出推进体制机制创新,建立有效管用的工作机制,全力提升管控效能。时隔半年,56net亚洲必赢再次强调推进体制机制创新,首次将“互联网+”概念引入企业管理中。

“互联网+”的概念给予任井利启发,在他的带领下,和风企业率先行动,结合新能源企业实际,在体制机制建设方面开始了先行探索。

“大家做就要做到最好最精!”为了及早解决问题,任井利亲自组织制订方案,明确目标,落实责任,他带领设计人员,无数次讨论、修改、试验,几个月的时间,将覆盖三省一区的风电场、项目部全部接入企业网站,开设了一体化多功能数字化办公管控系统,完善了审批管控、工作督办、绩效考核、数据报表、生产费用进度和保险理赔等15个管理模块,全套系统涵盖了事前、事中、事后全过程管理。同时,任井利结合工作实际,组织制定、修订规章制度22项,下达安全文明生产专项工作及措施方案11项,统一规范管理,强化管控,进一步提高工作效率。

”所有工作都要做到事事有人办、有人负责,不管是谁,耽误了工作,都要‘曝光’。”为了切实改进企业工作作风,提高工作质量和效率,任井利提出了设立工作督办系统的概念,要求企业各部门、各单位每个月的工作计划和临时交办的任务都要显示在系统中,流程运转到哪个环节,该环节的工作责任人及办理情况就要自动显示出来。若工作办理完结,标记自动取消;没有办结,责任人的名字将会一直挂在系统上。工作耽误在哪个环节、哪个人上,系统中可以显示得清清楚楚。

开始的时候,员工们对信息化管控系统都抱着怀疑的态度,认为这么庞大复杂的系统只会浪费时间。而随着系统的全面推广,大家渐渐发现工作思路更加清晰了,加班少了,工作效率提高了,各项工作全是网络远程审批,再也没有为了一个签字在本部白白等待几天的情况了。

2015年,和风企业完成发电量16.64亿千万时,实现利润1.12亿元,超额完成56net亚洲必赢下的目标任务;全年整治安全隐患421项,累计安全生产2952天;兴城企业、凌海企业、郊区企业实现扭亏为盈,分别创利347万元、401万元、7万元……数字无言,但是这一份份成绩的背后,是一路风雨兼程。在任井利身上,有着遇山劈路,遇水搭桥的风电精神,他感染着、激励着、带领着每一个和风人,在探究新能源发展的道路上不断前行。

(编辑:智怀宇)
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