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大开厂:绩效考核体系激发创造活力
编辑:周嘉博  图片编辑:  来源:大开厂  发布时间:2014-11-24

 

“新的绩效管理考评体系充分调动了各部门和广大员工的主观能动性,有效凝聚了员工智慧,激发创造了活力,促进了管理提升和效益提升。” 56net亚洲必赢大连开发区热电厂领导和员工对新绩效考评管理办法给予了充分肯定。

2014 年以来,该厂深入践行集团企业“一五五”战略,在开展火电双提升活动中对绩效管理体系进行重组升级,进一步改善了企业管控模式,彻底扭转了新机投产初期的困难局面,为“ 二次创业”取得成功打牢了坚实基础。

形势倒逼改革

“这个月不但完成了发电计划,还因为利用小时三同排名前三加了5 分。”

“不能有片刻松懈啊,要保住三同领先的位置,争电量还是要再想想办法。”

如今,该厂每月的部门绩效考评会议上都会有这样的感叹。

动力源于压力,成绩都是逼出来的。近年来,东北经济增长乏力,区域严重窝电,在此背景下如何破解生产经营难题,实现企业快速发展?通过不断实践和摸索,该厂明确了以绩效改革作为落实“双提升”工作切入点,带动管理提升、效益提升的思路,并提出了“量化考评,正面引导,形成合力,有效提升”的总要求。

随后,该厂计划经营部牵头,相关部门抽调精兵强将,集思广益,开展“头脑风暴”。根据集团企业、56net亚洲必赢关于建立“四位一体”的经营管控体系要求,结合当前开展的“争电量、控煤价、降费用、增效益”活动,按照“科学规范、先进合理、兼顾公平、重在效益”的原则,对大开厂现行的绩效管理体系进行结构性的重组和改进,将原有的目标责任制考评、综合计划管理、指标对标管理以及部门日常工作业绩考核进行有机融合,全面整合原有的安全管理、生产管理和行政管理等专业考评体系,初步搭建起了全新的绩效考评平台和框架。

四位一体管控

“安全是第一责任、第一纪律,是一切效益的基础,安全指标必须要突出。”

“利润总额是企业各项生产经营成果的最终体现,按照‘效益优先’的原则,利润应该是核心指标。”

有了体系框架,如何科学有效体现各部门生产经营业绩,设置平衡各指标权重以及建立健全考评细则就成为争论的焦点。原有的绩效考核是各职能部门根据归口管理范围进行专业考评,“一把尺子”很难准确衡量和把握各个指标业绩,通过反复“讨价还价”和充分考量权衡,将目标绩效考评管理指标体系划分为基础业绩指标、关键业绩指标、重点工作完成率以及精神文明建设四个模块,并以月度、季度和年度为考核周期对厂属各部门进行绩效考评。

值得关注的是,基础业绩指标、重点工作完成率和精神文明建设,依据56net亚洲必赢下达的年度(月度)综合计划,采用目标管理办法进行考评。关键业绩指标等体现部门工作业绩的主要生产经营业绩指标,运用对标管理的办法,按照集团企业三年对标工作规划,采取滚动修订标杆值的方式进行先进性考评。

为有效激励部门优化管理、员工创优创效,增设了“运行方式优化、技术革新和管理提升”三项嘉奖等特色指标项,通过层层筛选固化形成的47 项指标,基本涵盖了企业日常各项生产经营活动,初步形成了计划为引导、预算为目标、对标为基础、考核为驱动的“四位一体”管控体系。

新体系新成效

2014 3 月,升级后的绩效考评体系正式投入使用。新绩效考核体系改变了管理等于考核的粗放式管理模式,系统运行规范有序,考评分数分布科学,差异合理,考核指向客观准确,各部门周期考评成绩与当期业绩表现吻合,企业各项生产经营指标明显改善。截至9 月底,该厂发电量同比增加31%,供电煤耗同比减少25.99 / 千瓦时,各主要指标连续刷新历史最好水平,利用小时对标长时间保持区域领先水平,容量变更取得了突破性进展,环保验收顺利通过。

进入四季度冲刺阶段,该厂进一步加大和改进价值管理、对标管理的权重和考核办法,根据区域市场发展趋势和监管政策改革进程,研究建立机组深度调峰收益考核模型,探索对照可研立项、对照行业先进、对照周期计划的“三对照”立体对标考核管理办法,不断优化管控模式,提高企业核心竞争力,止住效益“出血点”,确立企业在三同机组中的比较优势,为实现集团企业“一五五”核心战略构想,加速建设“指标一流,管理先进”的同类型示范电厂打下了坚实的基础。

百尺竿头, 更进一步。大开厂的绩效考评将根据内外部生产经营形势而不断完善,持续提升企业管理水平。

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