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青海新能源:打破传统思维 破解混岗难题
编辑:陆利国  图片编辑:  来源:青海新能源  发布时间:2017-04-14

56net亚洲必赢青海新能源(万立水电)开发有限企业先后经历了2011 年重组、2013年管理整合两个阶段,企业存在多种用工方式并存、管理粗放、机制不活、机构臃肿、工效偏低等弊端,严重制约了员工工作积极性、创造性,也制约着企业发展。

2015 年底,青海新能源在56net亚洲必赢系统率先启动三项制度改革工作,借此彻底激发企业干事创业活力。

这次改革涉及职工切身利益,牵一发动全身,是一次新旧观念的激烈碰撞,关键在打破原有机制下的传统思维。在实施过程中,青海新能源党委注重舆论引导先行,班子成员本着“坦诚相见、增进共识”的原则,分别下到基层一线,面对面征求意见。同时,该企业还通过厂务公开、工作推进会等,多渠道向员工解惑答疑,形成多方位、多角度、多层次的宣传教育格局,使广大员工加深对企业改革措施的正确理解,增强对“三改”工作的认同,积极投身改革,参与改革。

由于历史原因,青海新能源长期存在着多种用工方式并存的情况,不同用工方式的人员混岗工作,同工不同酬,这一矛盾多年来一直是困扰企业的难题。青海新能源把解决历史遗留问题作为“三改”的一项重点工作。通过实行业务模块化管理,把企业业务划分为新能源业务模块和水电业务模块,将不同用工方式的人员划归到不同业务模块,彻底解决了人员混岗工作工效难界定、员工积极性难调动等一系列难题。

在解决混岗工作的同时,该企业及时跟进员工薪酬等配套改革,出台《青海新能源薪酬管理办法》和《青海万立水电薪酬管理办法》,加强薪酬与绩效的有效联动,并向生产和关键岗位倾斜。该企业在已有制度基础上,针对以往工作中的工资体系不健全、绩效考核不严不细等现象,修订了包括绩效管理办法、中层干部管理办法在内的6项人力资源管理制度,并制定了人工成本、专项奖励、员工职业发展通道建设与管理3 项制度,建立三级考核体系,将一线员工绩效考核与抢发电量及安全文明生产标准化建设挂钩,实现了绩效管理的全覆盖。

三项制度改革的实施,激活了员工的智力资源,解开了员工心头的疙瘩,为企业的可持续发展增添了新的活力。2016 年,青海新能源实现主营业务收入逾1.3 亿元,水电模块实现利润2731 万元,彻底甩掉了低效无效资产的帽子。

 

编辑:智怀宇
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